從傳統媒體到數字媒體的轉型需要媒體在每個業務領域上轉變思維方式。圖：GIJN/Canva
眾所周知，沒有可持續發展的媒體，新聞業——尤其是需要更多時間和資源的調查報道——就無法生存。但是在2019新冠病毒大流行已經危及到了世界各地的新聞媒體的生死存亡，迫使它們重新思考經營業務的方式。特別是當傳統新聞編輯室因為印刷發行量、活動和廣告銷售的大幅下降而遭受重創時，就是在提醒媒體如果想生存下去就必須進行變革。
但是新冠疫情並沒有導致讀者人數的下降。恰恰相反，儘管媒體在廣告和營銷投入方面有所減少的情況下，媒體消費卻呈現出五年來最快的增長。從美國的《紐約時報》（The New York Times）和《華盛頓郵報》（The Washington Post） ，到歐洲的《衛報》（The Guardian）和《世界報》（Le Monde） ，再到亞洲的《當今大馬》（Malaysiakini）和《Tempo》等主要媒體去年的新增線上訂閱用戶總數都創下歷史新高，這為許多公司以更快的速度邁向數字化創造了動力。
牛津大學路透新聞研究所最近的一項調查也表明，76% 的媒體主管已經加快了他們的數字化改革，以適應和減輕新冠疫情帶來的負面影響。超過230名編輯、 CEO 和高級新聞編輯人員將“工作實踐、新聞和報道形式、商業模式以及媒體公司思考創新的方式的變化”列為未來的重點發展領域。
“這是一個重新洗牌的時刻”，關注新興的數字技術和商業模式對現有市場的影響（digital disruption）的專家、路透社研究員 Lucy Kueng 最近寫道。“人們期待着改變。現在是促進媒體發生更深層次變化的最佳時機。”但如何從一個傳統媒體出版商過渡到一個數字化優先的組織，尤其是當原本的機構擁有一個在過去取得的商業成功的基礎上的完整架構、和多年實踐發展起來的新聞編輯室文化，以及一直以做新聞報道為榮的員工之時？
在最近一系列關於媒體轉型的 GIJN 研討會上，專家們重申：傳統媒體的數字化轉型是困難的，它們需要花費很長時間，並且要在每個業務領域的思維方式上發生轉變。這包括改變工作文化、報道新聞的方式，以及收入模式的多樣化。
最近，在谷歌新聞倡議計劃（Google News Initiative）的支持下，GIJN 為孟加拉國的一些傳統媒體高管舉辦了一場分成三部分的研討會，根據亞洲一些媒體的實際經驗提出媒體轉型的建議。雖然這是針對亞洲的，但這些建議和案例與全世界正在考慮數字化轉型的媒體都是相關的。
與許多其他國家一樣，孟加拉國的媒體在疫情期間受到嚴重打擊。主要由傳統報紙和數十個衛星電視頻道主導的新聞生態系統，繼續受困於對基於廣告的傳統收入模式，這進一步限制了它們生產優質新聞報道的能力。
參與分享的專家包括：媒體發展投資基金（Media Development Investment Fund）南亞項目的主管 Koreel Lahiri，馬來西亞媒體《當今大馬》（Malaysiakini）的 CEO 和聯合創始人Premesh Chandran，在印度尼西亞首都雅加達運營的《Tempo》雜誌（Tempo Magazine）的總編輯 Wahyu Dhyatmika。
第一步：改變文化
調查記者出身的 Dhyatmika 領導了《Tempo》的數字化轉型。《Tempo》隸屬於印尼頂級的媒體集團，也是印尼首家引入數字訂閱服務的公司。儘管它曾憑藉調查報道獲得了良好的聲譽，今年他們仍希望數字訂閱收入能佔到總收入的50% 。Dhyatmika 說: “從印刷報道轉向數字化真的非常非常困難。由於基於印刷的思維方式和文化的影響，任何數字化的或任何網絡上的東西都被認為是質量不高的，不像印刷出版物那麼嚴肅，也不那麼可信。”
因此，《Tempo》確立了新聞編輯室轉型的三個關鍵領域： 文化、架構、工作流和系統。 Dhyatmika 認為，新聞編輯室的文化是首先需要解決的問題。他說: “如果你沒有新聞編輯室的跟進，你的編輯和記者不相信你的遠景和你想要實現的目標，那麼任何新的組織架構都將毫無用處。”
《Tempo》決定成為一家適應性強、以消費者為中心的新聞提供商，並制定了一項為期五年的戰略，讓員工創造出一個強調互動、協作、以受眾為中心的數字媒體渠道。據 Dhyatmika 所說，這意味着要建立一個開放的新聞編輯室，以及一個透明的編輯流程來決定哪些內容會成為每天的新聞選題。
《Tempo》聘請了一名專業諮詢師，並在編輯室內部發起了一場大規模的宣傳活動，以確保每個人都參與其中。 Dhyatmika 說: “這場活動很重要，因為反對數字轉型的一些論點就是來自那些指責你改變了媒體靈魂的人。”
循序漸進改變結構
根據媒體發展投資基金（MDIF）的 Lahiri 所說，大多數從事傳統媒體工作的人認為數字媒體還很嫩，因為目前數字媒體對媒體收入的貢獻不超過5%、最多不過10%，與此同時，最獨家的新聞被留給了旗艦產品——電視或者印刷出版物。但是 Lahiri 強調了一個不同的願景：應該建立把數字化作為第一要務的新聞編輯部架構，“無論是你的工作分配、事實核查、你的輸出端、出版、發行、社交媒體——一切都要由數字化主導”。
Dhyatmika 表示，實現這種核心變革的唯一方式就是向記者展示數字優先戰略帶來的可能性。
《Tempo》擁有一個由200名編輯和記者組成的新聞編輯室，由三名執行主編（雜誌、報紙和網絡版各一名）負責領導，另有五名執行編輯負責監督為這三個平台生產材料的不同部門。《Tempo》新聞編輯室數字架構的核心是媒體實驗室（Media Lab），這是一個由編輯和記者、UI 設計師和程序員組成的七人團隊，會邀請編輯和記者合作設計他們自己的數字項目。《Tempo》還會通過每月召開一次的“數字星期五”（Digital Friday）會議來激發團隊之間的合作。“數字星期五”（Digital Friday）被視作程序員與新聞編輯室見面的場所，程序員描述他們正在進行的項目，而新聞編輯室對此提出想法。Dhyatmika 說：“你需要讓兩個團隊之間擦出火花。”
對於數字化工作流程， Lahiri 認為關鍵是新聞編輯部的高管要接受思維方式的轉變，負責研究、設計、編程、分析、營銷、銷售和對外溝通的角色應該被視為與專註於報道或編輯的傳統新聞編輯部近乎平等的角色。
將讀者轉化為訂閱者
轉化受眾的關鍵是將讀者轉化為用戶，將用戶轉換為訂閱者。傳統的新聞流程是一個單向的傳遞信息的系統，而數字化媒體需要與觀眾互動，並邀請他們參與對話。
在研討會期間， Lahiri 討論了一個由四部分組成的以觀眾為中心的轉型模型。它以發問“我們為誰服務?”，以及最重要的是，“我們不為誰服務?”為起始點。Lahiri 認為為每個人生產所有東西是沒有價值的。即使記者對某些特定的受眾充滿熱情，他們也需要問，這些受眾是否足夠多，或者足夠有錢支付訂閱費。接下來，編輯需要考慮這些受眾希望你傳達什麼——以及如何傳達。
他以阿姆斯特丹的數字新聞網站 De Correspondent 為例（其英文版於今年1月停止出版，但荷蘭語的網站仍在運作）。它的每一個記者都通過新聞信與他們的讀者社群保持溝通，以建立一個圍繞社群的品牌，並為新聞報道集思廣益。Lahiri 藉此案例指出：“新聞平台考慮在內部和外部建立社群是很重要的。”
新聞編輯室為了定義何謂“以受眾為中心的數字化轉型”，所必須提出的問題。圖：Koreel Lahiri
他說，今天媒體的受眾來自各種渠道。接下來與受眾參與相關的問題就是：網站的到達頁面（Landing Page）是否為訂閱付費而進行優化設計？如果是，那麼媒體能否利用這種受眾參與，讓讀者和自己的內容發生關係，以確保他們持續回訪？
《當今大馬》（Malaysiakini） 的 CEO Chandran 表示: “這有點像我們會出於習慣去買一份早報。除非你喝了一杯咖啡，看了一份報紙，否則你會覺得不舒服。那麼對於網絡本身，你是如何培養這種習慣的呢?”
這就是技術至關重要的地方。
Chandran 繼續提出了以下問題：“你應該如何建立一個易於支付的訂閱系統？”，“你如何管理訂閱、發送提醒、發送新聞信？如何追蹤那些經常訪問你的網站但還不是訂閱用戶的讀者？我們如何給他們提供訂閱優惠，才能將他們轉化為訂戶呢？”
要做到這些，意味媒體要擁有足夠的技術勢力，並確保在技術方面的投入。
跟蹤受眾的習慣意味着要監測讀者反饋，並做出由數據驅動的決定。2016年，當《Tempo》開始轉型的時候，他們在新聞編輯室安裝了五個電視屏幕，用於展示實時的數據分析，以便員工能夠實時看到他們的文章表現如何。《Tempo》有兩種分析方法：一種用於免費網站，另一種用於日報和雜誌。
他說：“我們會監測哪篇文章獲得了最多的瀏覽量，以及這些文章的作者是誰。我們還會分析讀者的類型。我們會用數據監測一切。”
分散收入來源
2014年發起的“買一塊磚”的運動幫助《當今大馬》（Malaysiakini）籌集了40萬美元 圖片來源：Premesh Chandran
Lahiri 說：“人們的數字消費習慣已經完全改變了，在超過30%的案例中，我們看到看訂閱制或會員制的出現。”但是數字化也意味着收入來源的多樣化。他補充說: “數字化不僅僅是廣告、訂閱或活動——這是媒體公司最常見的三種創收形式，而是帶來了一個充滿潛在機遇的世界。”
現在《當今大馬》（Malaysiakini）的訂閱用戶超過25000人，訂閱收入覆蓋了新聞編輯室80%的開支，這是花了20年才達到的。當他們第一次引入付費牆的時候，只有1000個訂戶，相比於龐大的讀者群來說，這是個令人沮喪的很低的數字。他們的大多數讀者都討厭訂閱模式，因為他們想要免費的內容。對於管理團隊來說，改變讀者的想法是一場艱難的道路。
《當今大馬》（Malaysiakini）在馬來西亞的讀者分為三部分，分別是馬來語讀者、華語讀者和英語讀者。統計數據顯示，中文和英文讀者的收入水平較高，因此他們開始對以中文和英文發布報道的網站收費，而馬來語網站仍然免費。在建立付費牆的時候， Chandran 也建議要考慮讀者的年齡。他補充說：“我認為，對於15至25歲的年輕人來說，你的目標可能是讓他們無需付費就能閱讀，並在他們中間建立品牌知名度。你可以從15至25歲的年輕人那裡獲得廣告收入，但訂閱收入則更多來自於30歲以上的讀者。
“免費增值（Freemium）是另一種方式”， Chandran 說。“你只向重度用戶收費，並允許人們免費閱讀10到15篇文章，這樣你就不會失去所有的流量。”現在，《當今大馬》已經實施了這種模式，人們可以免費閱讀一篇文章，如果想對此發表評論就必須訂閱。“慢慢找到吸引新訂戶的方法。隨着印刷量的下降，你可以考慮一些創新的方法來慢慢增加讀者，並吸引他們訂閱。”
2014年，作為經營創新的一部分，《當今大馬》（Malaysiakini）通過向支持者出售磚塊(每塊售價約250美元)，為一棟新建築籌集了40萬美元。他們的新辦公室里有一堵由這些磚塊砌成的牆，上面寫着捐贈者的名字。後來，當他們輸掉一場訴訟並需要錢支付法律費用時，他們在短短12天內籌集了10萬美元。由於一些支持者出於政治原因不想在他們的網站上做廣告，他們將自己的銷售團隊轉移到了一個新的廣告代理的子公司——它為《當今大馬》（Malaysiakini）銷售廣告，也為客戶銷售臉書和谷歌廣告。
Lahiri 表示，這樣的機會有很多，包括製作授權視頻內容、翻譯、出版圖書，以及與媒體調性主導的電子商務。
Chandran 對此表示贊同。他說: “歸根結底，這真的是關於你和讀者之間的關係。當你有一段牢固的關係時，你如何籌集資金，無論是訂閱、捐贈、出售磚頭或做其他事情，都無關緊要。”
投資優質內容
在數字化轉型時期，人們問得最多的問題可能是：我為什麼要為在其他地方可以免費獲得的內容付費？
Chandran 說：“他們不會，人們只有在願意為此付錢的時候才會付錢。”
因此，與其期望讀者帶來收入，新聞編輯部需要知道它能為自己的受眾提供什麼樣的附加價值。這就涉及到內容質量和編輯部在商業化中的角色。
《Tempo》的優勢在於調查報道和深度報道。因此，當他們與國際調查記者聯盟（International Consortium of Investigative Journalists）進行合作時，他們做出了一個深思熟慮的決定，首先在他們的數字網站上發表這篇文章，而不是印刷出版。他們在印尼泄密項目（Indonesia Leaks project）上也做了同樣的事情，該項目由10家數字媒體機構合作，揭露一起涉及國家警察局長的賄賂醜聞。《Tempo》還製作了一些新聞遊戲和互動圖表——所有這些都以受眾的需求為中心考慮的。
印尼泄密（Indonesia Leaks），這是一項首次以數字形式發布的重磅調查報道。
《Tempo》的 Dhyatmika 表示：“當你不斷揭露醜聞，當你擁有一支強大的調查團隊不斷挖掘新的故事，這可能是一種讓讀者為你付費的方式，讓他們相信因為這樣的內容在別處看不到，所以為你的內容付費是值得的。”
還有什麼方法嗎？那就是合作。當《當今大馬》（Malaysiakini）推出其中文網站時，其主要的競爭對手之一正在走向衰敗。但他們沒有慶祝，而是決定通過發起一項平等進行收入分成的聯合訂閱計劃來幫助競爭對手。
這一做法帶來的反響非常明顯。《當今大馬》（Malaysiakini）的訂戶一夜之間獲得了大幅增長。Chandran 說：“我認為團結確實推動了形成了一個更強大的地位，我們兩家媒體站在一起看上去就很強。”
Lahiri 建議，新聞編輯部的管理者應該把數字內容看作一種經得起時間考驗的“產品”，而不是一種容易變質、迅速貶值的“商品”。一個產品開發團隊應該着眼於18個月或36個月的時間跨度，同時考慮到受眾是如何變化的。
“這是為了保持使命的清晰。要方便，要優質，但要保持簡單與日常，在兩者之間找到平衡是一項非常艱巨的工作。”Lahiri 說。
Miraj Ahmed Chowdhury 是全球深度報道網的孟加拉語編輯。 他是GIJN的孟加拉語編輯。他曾擔任“管理和資源發展倡議”（MRDI）的項目及傳訊總監，MRDI 是孟加拉國的媒體 NGO，同時也是 GIJN 成員。Miraj 有14年的新聞工作經驗，主要在廣播領域。
