今年是《卫报》成立的第200周年。从4月底开始，卫报推出200周年庆专题，相继发布了一系列报道，回顾200年办报历程。作为一个真正意义上的传统媒体，它的经典性不言而喻，而更吸引人的则是它在时代变迁、技术变革中幸存并保持“年轻”的原因。
腾讯全媒派以《卫报》200周年为契机，回顾了这家媒体所经历的技术变迁、冲击与挑战。其在时代浪潮中抓住机遇成功实现数字化的过程，或许也能为国内一些传统媒体的转型带来参考。
200岁的报纸，如何将付费订阅做大？
正如《卫报》前总编辑阿兰·拉斯布里杰（ Alan Rusbridger）所说：“《卫报》花了将近140年的时间才有足够的信心将‘曼彻斯特’一词从标题中去掉。直到1976年，它才在伦敦找到了长期的立足之地。之后的25年内，它开始吸引大量的国际读者，到现如今，每年约有10多亿次的网上浏览量。这家报纸从地方到全国再到全球的扩张之旅，迅速得令人困惑。”
PAMCo的最新调查结果显示：《卫报》是英国质量最高的新闻出版物之一，每月平均有3560万成年人阅读《卫报》的新闻；同时，《卫报》是英国阅读量第二大的在线报纸，每月的线上读者达到3520万；此外《卫报》还保持了其作为英国最值得信赖的新闻出版商的地位。
从用户增长和媒介经营角度来讲，这的确是一家成绩斐然的报纸，然而它在数字化和全球化方面的变革其实只是最近二十几年的事。
2011年，《卫报》将“数字优先”确定为战略发展重点。2019年该媒体官方宣布，其数字转型终于实现盈利，盈利额为80万英镑（约800万人民币），虽然这笔数目并不大，但对于传统媒体的数字化转型而言意义非凡。同年的财报显示，超过100万用户付费支持《卫报》，使得订阅付费超过广告收入。
订阅收入超过广告收入，意味着经营模式转变的阶段性成功，是一项重要的参考指标。在这方面，《华尔街日报》用了11年，《纽约时报》和《华盛顿邮报》均花了4年时间才达到订阅收入百万美元的规模。
截至2020年3月29日，《卫报》已有超过79万名固定的付费用户。而从2020年初起，受疫情影响，《卫报》收益发生波动，但整体表现稳定。集团收入在2019-2020财年下降了0.4%，读者付费订阅的增长抵消了广告收入的下降和报摊售卖的持续结构性下降；集团的数字化收入持续增加，占总收入的56%。
在全球经济震荡、传统媒体行业下行的背景下，《卫报》表现出众。也正因此，《卫报》总编辑凯瑟琳·瓦伊纳（Katharine Viner）才能无比自信地说：“从这些数据可以清楚地看出，《卫报》的新闻报道越来越受到用户的需要、信任和重视。”
《卫报》2020年发布的年报
尼曼新闻实验室创建者、高级编辑约夏·本顿（Joshua Benton）也曾于2019年撰文称赞《卫报》的成功，分析其转型成功的原因。
他认为，《卫报》的成功在于：服务于公众利益的自我定位、收入主要来自销售数字订阅而非印刷出版物的策略、以及多向读者“要钱”。
“服务于公众利益”的定位会使读者认为他在支持一项公共事业，而非仅仅购买了一件商品、一份报纸，这有助于增进报纸与读者之间的关系。
与此相关的是《卫报》比较特别的付费机制，它并未设置付费墙，而是主要依靠读者自愿捐款。约夏·本顿认为，读者在多次看到“付费支持”的广告时，大多会进行付费支持，即便不选择长期付费套餐，也会进行一次性捐款，从过去几年来看，这已然构成了一大部分收入。
靠读者自愿捐款的营收策略背后，是2015年时任卫报传媒集团领导人的大卫·佩穆赛(David Pemsel)和他的团队的大胆尝试与科学化运作。
共益实验室（B Lab）在一篇对《卫报》的分析文章中指出，大卫曾向其他平台取经，了解它们如何利用用户群体获得捐赠支持，特别是如何以科学的方式优化用户支持。此后，大卫开始研究数据和用户价值分析，了解如何让用户自愿付费。
在现如今的每篇文章下面，《卫报》都会呼吁读者在一些公共性的重大问题上开展合作，并试图将订阅转化为非功利的众筹，以说服用户付费支持他们。
《卫报》还成立了一个50人的编辑、营销、广告和用户体验项目组，研究网站流量数据，再加上编辑部的专业判断，分析哪些内容最能吸引用户付费，哪些内容最不可能让读者退订等等。
前任主编回顾《卫报》数字化心路历程
要了解这份奇怪的报纸在进行数字化改革的过程中究竟有哪些心路历程，从《卫报》自己的角度来观察应该是最合适的。在200周年系列文章中，有一条尤其值得关注，即前总编辑阿兰·拉斯布里杰的自述。
以下为阿兰·拉斯布里杰的回忆：
对“数字化”的最初理解
至少在最开始，我们并不需要预测未来的水晶球。
1993年前往美国的“看见互联网之行”让我确信：留给纸质印刷日报的时日不多了。
一旦人们了解了这个被称为“万维网”的东西，从此就再无回头路。也许需要10年，也许需要50年，但毫无疑问，未来必定是数字化的。如果这一点看起来很明显，那么除此之外一切尚处于迷雾之中。
那次旅行还去参观了《纽约时报》，彼时他们将赌注压在文化报道上，但总体来说，当时的他们还认为新闻在电脑上根本行不通。
在科罗拉多州，我们见到了另一个数字化开发团队，他们为奈特·里德报业（Knight Ridder）效力。这个团队当时正在构想iPad，虽然他们的“iPad”只是个正面印着“首页”的A4木板，但是他们居然真就做了一个出来！
18个月后，我成为《卫报》的编辑，开始思考传播领域自古登堡以来最大的技术变革所带来的冲击。那时我很幸运，能与时任总编辑的卡罗林·麦考尔（Carolyn McCall）共同工作。她曾在美国做过类似的工作，也因而更确信报界要进行彻底变革。
那会儿我们也并不是等着被福特T型车淘汰的马车，但是几乎所有在伦敦的同事都在开发着吱吱作响的大型计算机化生产系统，当时这些系统还无法与外界连接。
后来的一个模型指出，在2012-2013年左右，我们（传统媒体）就会耗尽所有现金流。于是为了营造适度的紧迫感，我在内部展示会上画了两条线，一条代表印刷发行量的线，暴跌至消失；另一条代表数字化，一路暴涨冲天。
几年后，每当我看到这些手绘涂鸦就感到很不安，传媒学者们嘲笑我过于天真，居然想象数字收入能取代印刷收入。后来发生的一切证明，从旧世界到新世界，不会有一个完美的过渡。
图片来源：The Guardian
对数字化转型常见问题的回复
在数字化转型的过程中，伴随着各种各样的疑惑，以下是来自业界同行的一些提问，回答者均为阿兰·拉斯布里杰。
问：这是一个新的媒介，还是只是一种新的分发方式？
答：一些出版商认为是后者，基本上可以理解为是把他们现有的产品通过铜缆和光纤网络发送出去。我们也这么做了，但我们很快就确信“数字化”远不止是如何从A到B得到新闻。
问：如果是一个新的媒介，那么是否需要具备不同技能的团队成员呢？
答：我们的想法是，需要。我们去找了设计师 Neville Brody，为《卫报》的数字版换了新貌。我们意识到，数字化需要创造内容的 “纵向”深度，而不是被印刷品的空间所限制。我们可以围绕爱好和议题创建和主办社区，但是当然，我们仍须每周七天制作出出色的报纸。
1999年《卫报》数字化网站页面。图片来源：The Guardian
问：我们应该在这种新媒体上投资多少钱？
答：在最初的五年里，我们花了大约1800万英镑投资在数字化上——有人预测我们将至少投入3000万英镑才能有真正意义上的回报。《卫报》的印刷发行量相对较小，但现在在国外吸引了相当多的读者。毕竟，在实现盈利前，首先得获得受众。
问：我们需要哪些新技能？
答：传统编辑团队中有很多优秀的创作者、摄影师和观察入微的思考者。但突然之间，我们需要能编码、能拍摄视频、能处理数据、能创建交互式图形、能开发和理解度量标准以及掌握更多技能的人。在收入下降的时候招募新的团队并不容易，但我们仍在努力制作一份一流的报纸。
问：《卫报》如何适应全球化？
答：突然间，我们三分之二的读者不是英国人。如果我们要在商业上取得成功，就必须继续吸引和留住来自世界各地志同道合的读者。这意味着要制作一份更“国际化”的报纸。
但如何做到这一点同时又不失去英国读者的粘性呢？
新的业务也意味着新的人员。如果没有美国专门的编辑运营，很难建立起一个忠实的美国读者群。
几年后，澳大利亚也是如此。最好的办法，是在当地招募成员（尽管文化语境不同）并希望他们理解《卫报》的价值观。
2015年《卫报》悉尼办公室。图片来源：Thomas Klockseth/The Guardian
问：印刷报纸和数字化内容，哪个更优先？
答：我们是否主要专注于制作一张精良的报纸，并附带数字化操作呢？这对许多人来说很重要，因为他们意识到报纸仍带来了最大部分的收入。但让这两个板块同时进行，在运营上变得越来越困难，于是我们很早就称自己为“数字优先”，即便这让很多同事不高兴。
不断应对更多变革
就在我们开始认真应对互联网的时候，一种被称为 web2.0 的东西到来了。这和我们在做的新闻业是一样的吗？看看人们在 Twitter 或 Facebook 上讨论早餐吃什么，你就知道，这与传统的新闻无关。
很快人们就意识到了社交媒体的存在。那时新闻机构不知道是否该效仿社交媒体的开放和互动，以及还在想这是否会削弱其权威性和品牌调性。而在这种趋势下，我们尽可能做到开放：邀请新的主播、鼓励互动、与信源对话、与其他新闻机构合作。尽管一路颠簸，但这一切值得。
再后来是数字经济。当时有一种很流行的说法，将免费提供内容称为“原罪”。但是我认为，有些媒体实施免费，并不是因为不想收费。
1999年，在进行了建立付费专区的早期尝试后，只有两家主要的报纸仍在收费。而最近这些年，一些国家的一些报纸已经开始在某些订阅模式上取得成功，它们将成为未来的一部分。但我想强调的是，2005年的世界并非如此。
1999-2020年卫报网站每月平均访问量。图片来源：The Guardian
2012年，我们开始调查一项《卫报》会员计划。该计划将《卫报》当作一种公共产品（ “我付费，让每个人都能阅读”）而不是传统的私人产品（“我付费，我阅读”）。
在一个信息混乱、虚假新闻和信息不平等的世界里，似乎越来越需要有好的、可靠的、信源广泛的新闻。令人振奋的是，如今《卫报》的数字版和印刷版有超过100万付费的订户和支持者。
就在我们全力应对社交媒体和出版业的新经济时，另一场革命正在酝酿之中。我记得在2007年6月推出第一款iPhone后不久，我就注意到了它，它既漂亮，功能又强大。
但我花了太长时间才意识到，智能手机很快就会成为阅读《卫报》的主要“平台”，多么难以置信！它的屏幕比火柴盒大不了多少。接着是iPad，它创造了可以付费使用的其他版本。鲁珀特·默多克（Rupert Murdoch）甚至试图创造一个全新的iPad报纸，但最后以失败告终。
图片变革总是不可预测又充满快感
透过阿兰·拉斯布里杰的视角，我们看到一个百年媒体经历的冲击、挑战与尝试。总结下来，《卫报》的经验主要表现为：对时代趋势的敏感、对用户的洞察、勇于拥抱变革、大胆的营销策略、公共价值至上、准确的自我定位、对新闻业的执着、对高质量内容的坚持……
然而变革也并非总是一帆风顺，和大多组织一样，《卫报》同样也存在组织管理难题。
在文章最后，阿兰·拉斯布里杰吐露了让他 “烦恼却又深奥的问题”：你如何让团队团结在一起？大约三分之一的员工对数字新世界的许多方面都持怀疑态度。钱在哪里？为什么要削弱我们出版的“权威”？另外三分之一的人对我们行动迟缓感到沮丧。而最后三分之一的人对此不太在意，只要能保住工作，《卫报》兴旺发达，一切就都还不错。
世事难免存在瑕疵。回顾在《卫报》所历经的一切，老媒体人阿兰·拉斯布里杰发自肺腑地说：
“变革以其迷人的魅力吸引史学家们去研究。经历变革则有着令人不安的快感，抉择飞速地向你袭来，你永远没有足够的时间思考，永远没有足够的数据做出正确的选择。如果你能有一半的决定是对的，那么你大概率已经做得很好了。甚至很可能很多年后你才知道，到底什么是对的。这是可怕的、令人瞠目结舌的、不可预测的，这也是刺激的、无穷尽的、令人振奋的。而我是绝不会错过这一切的。”
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