今年是《衛報》成立的第200周年。從4月底開始，衛報推出200周年慶專題，相繼發布了一系列報道，回顧200年辦報歷程。作為一個真正意義上的傳統媒體，它的經典性不言而喻，而更吸引人的則是它在時代變遷、技術變革中倖存並保持“年輕”的原因。
騰訊全媒派以《衛報》200周年為契機，回顧了這家媒體所經歷的技術變遷、衝擊與挑戰。其在時代浪潮中抓住機遇成功實現數字化的過程，或許也能為國內一些傳統媒體的轉型帶來參考。
200歲的報紙，如何將付費訂閱做大？
正如《衛報》前總編輯阿蘭·拉斯布里傑（ Alan Rusbridger）所說：“《衛報》花了將近140年的時間才有足夠的信心將‘曼徹斯特’一詞從標題中去掉。直到1976年，它才在倫敦找到了長期的立足之地。之後的25年內，它開始吸引大量的國際讀者，到現如今，每年約有10多億次的網上瀏覽量。這家報紙從地方到全國再到全球的擴張之旅，迅速得令人困惑。”
PAMCo的最新調查結果顯示：《衛報》是英國質量最高的新聞出版物之一，每月平均有3560萬成年人閱讀《衛報》的新聞；同時，《衛報》是英國閱讀量第二大的在線報紙，每月的線上讀者達到3520萬；此外《衛報》還保持了其作為英國最值得信賴的新聞出版商的地位。
從用戶增長和媒介經營角度來講，這的確是一家成績斐然的報紙，然而它在數字化和全球化方面的變革其實只是最近二十幾年的事。
2011年，《衛報》將“數字優先”確定為戰略發展重點。2019年該媒體官方宣布，其數字轉型終於實現盈利，盈利額為80萬英鎊（約800萬人民幣），雖然這筆數目並不大，但對於傳統媒體的數字化轉型而言意義非凡。同年的財報顯示，超過100萬用戶付費支持《衛報》，使得訂閱付費超過廣告收入。
訂閱收入超過廣告收入，意味着經營模式轉變的階段性成功，是一項重要的參考指標。在這方面，《華爾街日報》用了11年，《紐約時報》和《華盛頓郵報》均花了4年時間才達到訂閱收入百萬美元的規模。
截至2020年3月29日，《衛報》已有超過79萬名固定的付費用戶。而從2020年初起，受疫情影響，《衛報》收益發生波動，但整體表現穩定。集團收入在2019-2020財年下降了0.4%，讀者付費訂閱的增長抵消了廣告收入的下降和報攤售賣的持續結構性下降；集團的數字化收入持續增加，佔總收入的56%。
在全球經濟震蕩、傳統媒體行業下行的背景下，《衛報》表現出眾。也正因此，《衛報》總編輯凱瑟琳·瓦伊納（Katharine Viner）才能無比自信地說：“從這些數據可以清楚地看出，《衛報》的新聞報道越來越受到用戶的需要、信任和重視。”
《衛報》2020年發布的年報
尼曼新聞實驗室創建者、高級編輯約夏·本頓（Joshua Benton）也曾於2019年撰文稱讚《衛報》的成功，分析其轉型成功的原因。
他認為，《衛報》的成功在於：服務於公眾利益的自我定位、收入主要來自銷售數字訂閱而非印刷出版物的策略、以及多向讀者“要錢”。
“服務於公眾利益”的定位會使讀者認為他在支持一項公共事業，而非僅僅購買了一件商品、一份報紙，這有助於增進報紙與讀者之間的關係。
與此相關的是《衛報》比較特別的付費機制，它並未設置付費牆，而是主要依靠讀者自願捐款。約夏·本頓認為，讀者在多次看到“付費支持”的廣告時，大多會進行付費支持，即便不選擇長期付費套餐，也會進行一次性捐款，從過去幾年來看，這已然構成了一大部分收入。
靠讀者自願捐款的營收策略背後，是2015年時任衛報傳媒集團領導人的大衛·佩穆賽(David Pemsel)和他的團隊的大膽嘗試與科學化運作。
共益實驗室（B Lab）在一篇對《衛報》的分析文章中指出，大衛曾向其他平台取經，了解它們如何利用用戶群體獲得捐贈支持，特別是如何以科學的方式優化用戶支持。此後，大衛開始研究數據和用戶價值分析，了解如何讓用戶自願付費。
在現如今的每篇文章下面，《衛報》都會呼籲讀者在一些公共性的重大問題上開展合作，並試圖將訂閱轉化為非功利的眾籌，以說服用戶付費支持他們。
《衛報》還成立了一個50人的編輯、營銷、廣告和用戶體驗項目組，研究網站流量數據，再加上編輯部的專業判斷，分析哪些內容最能吸引用戶付費，哪些內容最不可能讓讀者退訂等等。
前任主編回顧《衛報》數字化心路歷程
要了解這份奇怪的報紙在進行數字化改革的過程中究竟有哪些心路歷程，從《衛報》自己的角度來觀察應該是最合適的。在200周年系列文章中，有一條尤其值得關注，即前總編輯阿蘭·拉斯布里傑的自述。
以下為阿蘭·拉斯布里傑的回憶：
對“數字化”的最初理解
至少在最開始，我們並不需要預測未來的水晶球。
1993年前往美國的“看見互聯網之行”讓我確信：留給紙質印刷日報的時日不多了。
一旦人們了解了這個被稱為“萬維網”的東西，從此就再無回頭路。也許需要10年，也許需要50年，但毫無疑問，未來必定是數字化的。如果這一點看起來很明顯，那麼除此之外一切尚處於迷霧之中。
那次旅行還去參觀了《紐約時報》，彼時他們將賭注壓在文化報道上，但總體來說，當時的他們還認為新聞在電腦上根本行不通。
在科羅拉多州，我們見到了另一個數字化開發團隊，他們為奈特·里德報業（Knight Ridder）效力。這個團隊當時正在構想iPad，雖然他們的“iPad”只是個正面印着“首頁”的A4木板，但是他們居然真就做了一個出來！
18個月後，我成為《衛報》的編輯，開始思考傳播領域自古登堡以來最大的技術變革所帶來的衝擊。那時我很幸運，能與時任總編輯的卡羅林·麥考爾（Carolyn McCall）共同工作。她曾在美國做過類似的工作，也因而更確信報界要進行徹底變革。
那會兒我們也並不是等着被福特T型車淘汰的馬車，但是幾乎所有在倫敦的同事都在開發着吱吱作響的大型計算機化生產系統，當時這些系統還無法與外界連接。
後來的一個模型指出，在2012-2013年左右，我們（傳統媒體）就會耗盡所有現金流。於是為了營造適度的緊迫感，我在內部展示會上畫了兩條線，一條代表印刷發行量的線，暴跌至消失；另一條代表數字化，一路暴漲衝天。
幾年後，每當我看到這些手繪塗鴉就感到很不安，傳媒學者們嘲笑我過於天真，居然想象數字收入能取代印刷收入。後來發生的一切證明，從舊世界到新世界，不會有一個完美的過渡。
圖片來源：The Guardian
對數字化轉型常見問題的回復
在數字化轉型的過程中，伴隨着各種各樣的疑惑，以下是來自業界同行的一些提問，回答者均為阿蘭·拉斯布里傑。
問：這是一個新的媒介，還是只是一種新的分發方式？
答：一些出版商認為是後者，基本上可以理解為是把他們現有的產品通過銅纜和光纖網絡發送出去。我們也這麼做了，但我們很快就確信“數字化”遠不止是如何從A到B得到新聞。
問：如果是一個新的媒介，那麼是否需要具備不同技能的團隊成員呢？
答：我們的想法是，需要。我們去找了設計師 Neville Brody，為《衛報》的數字版換了新貌。我們意識到，數字化需要創造內容的 “縱向”深度，而不是被印刷品的空間所限制。我們可以圍繞愛好和議題創建和主辦社區，但是當然，我們仍須每周七天製作出出色的報紙。
1999年《衛報》數字化網站頁面。圖片來源：The Guardian
問：我們應該在這種新媒體上投資多少錢？
答：在最初的五年里，我們花了大約1800萬英鎊投資在數字化上——有人預測我們將至少投入3000萬英鎊才能有真正意義上的回報。《衛報》的印刷發行量相對較小，但現在在國外吸引了相當多的讀者。畢竟，在實現盈利前，首先得獲得受眾。
問：我們需要哪些新技能？
答：傳統編輯團隊中有很多優秀的創作者、攝影師和觀察入微的思考者。但突然之間，我們需要能編碼、能拍攝視頻、能處理數據、能創建交互式圖形、能開發和理解度量標準以及掌握更多技能的人。在收入下降的時候招募新的團隊並不容易，但我們仍在努力製作一份一流的報紙。
問：《衛報》如何適應全球化？
答：突然間，我們三分之二的讀者不是英國人。如果我們要在商業上取得成功，就必須繼續吸引和留住來自世界各地誌同道合的讀者。這意味着要製作一份更“國際化”的報紙。
但如何做到這一點同時又不失去英國讀者的粘性呢？
新的業務也意味着新的人員。如果沒有美國專門的編輯運營，很難建立起一個忠實的美國讀者群。
幾年後，澳大利亞也是如此。最好的辦法，是在當地招募成員（儘管文化語境不同）並希望他們理解《衛報》的價值觀。
2015年《衛報》悉尼辦公室。圖片來源：Thomas Klockseth/The Guardian
問：印刷報紙和數字化內容，哪個更優先？
答：我們是否主要專註於製作一張精良的報紙，並附帶數字化操作呢？這對許多人來說很重要，因為他們意識到報紙仍帶來了最大部分的收入。但讓這兩個板塊同時進行，在運營上變得越來越困難，於是我們很早就稱自己為“數字優先”，即便這讓很多同事不高興。
不斷應對更多變革
就在我們開始認真應對互聯網的時候，一種被稱為 web2.0 的東西到來了。這和我們在做的新聞業是一樣的嗎？看看人們在 Twitter 或 Facebook 上討論早餐吃什麼，你就知道，這與傳統的新聞無關。
很快人們就意識到了社交媒體的存在。那時新聞機構不知道是否該效仿社交媒體的開放和互動，以及還在想這是否會削弱其權威性和品牌調性。而在這種趨勢下，我們儘可能做到開放：邀請新的主播、鼓勵互動、與信源對話、與其他新聞機構合作。儘管一路顛簸，但這一切值得。
再後來是數字經濟。當時有一種很流行的說法，將免費提供內容稱為“原罪”。但是我認為，有些媒體實施免費，並不是因為不想收費。
1999年，在進行了建立付費專區的早期嘗試後，只有兩家主要的報紙仍在收費。而最近這些年，一些國家的一些報紙已經開始在某些訂閱模式上取得成功，它們將成為未來的一部分。但我想強調的是，2005年的世界並非如此。
1999-2020年衛報網站每月平均訪問量。圖片來源：The Guardian
2012年，我們開始調查一項《衛報》會員計劃。該計劃將《衛報》當作一種公共產品（ “我付費，讓每個人都能閱讀”）而不是傳統的私人產品（“我付費，我閱讀”）。
在一個信息混亂、虛假新聞和信息不平等的世界裡，似乎越來越需要有好的、可靠的、信源廣泛的新聞。令人振奮的是，如今《衛報》的數字版和印刷版有超過100萬付費的訂戶和支持者。
就在我們全力應對社交媒體和出版業的新經濟時，另一場革命正在醞釀之中。我記得在2007年6月推出第一款iPhone後不久，我就注意到了它，它既漂亮，功能又強大。
但我花了太長時間才意識到，智能手機很快就會成為閱讀《衛報》的主要“平台”，多麼難以置信！它的屏幕比火柴盒大不了多少。接着是iPad，它創造了可以付費使用的其他版本。魯珀特·默多克（Rupert Murdoch）甚至試圖創造一個全新的iPad報紙，但最後以失敗告終。
圖片變革總是不可預測又充滿快感
透過阿蘭·拉斯布里傑的視角，我們看到一個百年媒體經歷的衝擊、挑戰與嘗試。總結下來，《衛報》的經驗主要表現為：對時代趨勢的敏感、對用戶的洞察、勇於擁抱變革、大膽的營銷策略、公共價值至上、準確的自我定位、對新聞業的執着、對高質量內容的堅持……
然而變革也並非總是一帆風順，和大多組織一樣，《衛報》同樣也存在組織管理難題。
在文章最後，阿蘭·拉斯布里傑吐露了讓他 “煩惱卻又深奧的問題”：你如何讓團隊團結在一起？大約三分之一的員工對數字新世界的許多方面都持懷疑態度。錢在哪裡？為什麼要削弱我們出版的“權威”？另外三分之一的人對我們行動遲緩感到沮喪。而最後三分之一的人對此不太在意，只要能保住工作，《衛報》興旺發達，一切就都還不錯。
世事難免存在瑕疵。回顧在《衛報》所歷經的一切，老媒體人阿蘭·拉斯布里傑發自肺腑地說：
“變革以其迷人的魅力吸引史學家們去研究。經歷變革則有着令人不安的快感，抉擇飛速地向你襲來，你永遠沒有足夠的時間思考，永遠沒有足夠的數據做出正確的選擇。如果你能有一半的決定是對的，那麼你大概率已經做得很好了。甚至很可能很多年後你才知道，到底什麼是對的。這是可怕的、令人瞠目結舌的、不可預測的，這也是刺激的、無窮盡的、令人振奮的。而我是絕不會錯過這一切的。”
本文原刊於騰訊全媒派（微信公眾號：quanmeipai），全球深度報道網獲授權轉載。
